这篇文章是爱德传一基金根据对南都公益基金会理事长徐永光的访谈整理而成的，已经其本人审订。

在文中，徐永光提出，公益机构的愿景是一种社会理想，而公益机构的组织文化是这种社会理想通过文化建设、文化沉淀，内化而成的组织共同的自觉认同和价值选择。

关于公益行业能够为基金会的组织文化建设提供哪些方面支持的问题，徐永光的答案是“倒逼”改革，即要通过重建公益行业的供应链生态圈，促使基金会进行反思，重新找到自己的方向，知道自己应该做什么，与草根NGO确立优势互补、合作共赢的关系。

重建公益行业供应链生态圈

倒逼基金会组织文化建设

我认为，组织文化对一个公益机构来讲，起到的是“魂”的作用。项目很重要，方法很重要，但还是属于手段、策略层面上的，而组织文化建设能够带给一个公益机构的是明确的方向感和强大的凝聚力。

在20多年前一篇题目叫《衷心向往 共同愿景》的文章里，我曾经说过：

“一个成功的团队必须建立起所有成员衷心向往的共同愿景。共同愿景既是组织成员共有的目标、价值观与使命，更是一种清晰明朗的‘未来景象’。共同愿景要成为组织成员发自内心的、衷心向往的、倾注热情的、产生勇气的一种追求，而不仅仅是遵从，更不应事不关己，冷漠相对。在共同愿景的召唤下，团队成员心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳；领导、部门、成员、上下之间团结、和谐、谅解、协作。这样的团队必定无坚不可摧，无往而不胜。一个团队如果没有共同愿景，则象一盘散沙。指挥员指向前方，团队成员前后左右各有所向，磨擦掣肘，能量内耗，离心离德，直至祸起萧墙，自己把自己打倒。这使我想起了成都武候祠的一副楹联:‘能攻心则反侧自消从古知兵非好战；不审势即宽严皆误后来治蜀要深思’。建立共同愿景，就是‘攻心’、‘审势’。心之向往产生凝聚力，审时度势把握大方向。对共同愿景的关切，是任何一个团队领导者不可回避的责任，也是每一个团队成员必须做出的选择。”

公益机构的愿景是一种社会理想。公益机构的组织文化是这种社会理想通过文化建设、文化沉淀，内化而成的组织共同的自觉认同和价值选择。它能够像地心引力、像太阳对地球的吸引力一样，使机构保持稳定、不因外部变化而动摇。我们也可以说，它是一个机构的心，是机构发展的内核，也是地基，奠定了整个机构的发展基础。

它表现为一些看得见的东西，例如挂在机构墙上的愿景使命价值观，也表现为一些看不见的东西，例如在机构运行当中形成的气氛、思想激荡、人的言行特点，等等。所以，对于组织文化，我还有一种表述叫做“大道无形”。机构的愿景使命价值观战略品牌等的表述，有时候根据社会的发展，都是可以适当调整的，但机构的文化是内在的、不变的。

我离开中国青少年发展基金会（以下简称，青基会）的时候，我对接任的领导者也讲，一定要有一种旗帜性的感召。当年在青基会的时候，我在这方面下了比较大的功夫。比如说，我提出，青基会要知道自己的使命——我当时用的不是“使命”这个表达，而就是“机构文化的核心”——大概是三句话：第一句是，研究发现社会问题；第二句是，实验创新社会解决方案；第三句是宣导社会，影响政府。此外，我还提出，我们要有永无止境的创新冲动。这些在当时都对凝聚大家的工作热情起到了非常重要的作用。

后来到了南都基金会，依然是这样。但是，由于机构的特性不同，我对两个机构组织文化建设的参与度、影响力和贡献也不同。在青基会的时候，组织文化建设主要还是我自己思考，提出来，经常对团队说一些很难听的话。我曾经在《自知者明 自胜者强》那篇文章中，一口气列了二十多种“机构病”，包括“没有竞争，效率低下；悠哉游哉，按部就班；机关作风，贵族思想；部门扯皮，官样文章；论资排辈，等级森严；赏罚不明，吃大锅饭；浪费无罪，享受有方；不能冒尖，可以偷懒；清谈风盛，创造性差；武大开店，井蛙自赏；累的累死，混的照混；无需分流，不用下岗……”等等。当时，主要是我作为主要的领导人非常强势地提出自己的一些想法，来试图影响整个组织。

在南都基金会则更多的是大家一起思考、一起讨论，而且注重和外部的互动、和行业的互动。例如，在“好公益平台”正式推出之前，我们就做了18个月的战略规划，召开了3次理事会，慢慢磨，并且对过往愿景使命的表述进行了反思。最终，我们共同决定，南都基金会愿景表述在原来“人人怀有希望”的前面加上一句话，即“社会公平正义”。此外，关于南都基金会的品牌表述，我们也开了很多次会，而且还请了外部的第三方品牌专家来跟我们一起研究；最终，我们一起讨论后决定将南都基金会的品牌表述为“公益行业引领者”。这样就确定了一份非常好自我定位的方向。有了这样一种方向以后，南都基金会要做的就是不断地去挑战自我、否定自我、超越自我。

在南都基金会的组织文化建设过程当中，我的贡献只是众多贡献当中的一个部分，而且不是独一无二的。应该说，在这个方面，我当秘书长时候的副秘书长程玉，她的贡献还要更大一些。她本身就是很智慧的，从眼光到抱负，到能力，都是一流的，而且她会很执着、很投入地去琢磨一些基础性的问题，比如对草根组织和对行业的研究，比如对南都基金会的发展，等等，她还能够把对这些问题的研究总结和形成很好的文字表达。另外，在南都基金会工作期间，她会定期跟每个人深入地谈话，这样她就把每个人从工作到内心喜怒哀乐的各个方面都了解得非常深。

还有一个就是，在南都基金会，我非常明白，就是把自己放在理事长这个位置上，不插手机构的日常管理和项目运作。从银杏计划、景行计划，到现在的好公益平台，几百个项目，我既没有推荐，也没有参与评选，甚至从来不表态。就是说，一定要交给秘书处，让秘书处承担责任。还有，领导人必须非常自律，上梁正了下梁才能正，你偏了一点，下面会偏得更多。我现在随时都可以真正退休，因为南都基金会已经上了轨道了，它已经形成了相当稳定的组织文化，不会因领导人的变化而产生漂移。

我很不认同公益机构领导人“地球离了我就不转了”的心态。这种心态是很要命的，但在公益行业依旧很普遍，结果很多公益组织越做越萎缩，后来就做成了“老小树”，就像那些北方缺水的树，长了几十年也长不高。因为一个机构的发展不能光靠一个领导人的作用，领导人在机构开创的时候能够发挥不可替代的作用，但在长期发展中影响的因素是很多方面的，尤其是现在整个社会变革那么剧烈、科技发展那么迅速。一个机构保持稳定健康的发展态势，最终还是要靠已经成为组织成员自觉意识了的机构文化。

我讲公益市场化，也从来没有讲公益机构要丢掉自己的使命。反而，在需求导向、竞争发展、优胜劣汰的市场环境中，一个机构的组织文化往往能够成为它的核心竞争力之一。还是要说，如果存在公益机构在市场化的过程中迷失方向的情况，迷失方向不是市场化本身带来的，而是公益机构自己没有守住初心。公益社会化是目标，公益市场化是通向这个目标的一条正确道路。

最后，我想说的是，组织文化建设当然是每个公益机构自己的事，但一个一个公益机构的文化最终会形成整个公益行业的文化。现在我们有很多公益机构的文化还是由一个领导人的意志决定的，而恰恰这些领导人不懂行业，在组织文化建设这个问题上面也是非常欠缺的，这导致他们主导下的组织文化往往很扭曲，路数不正。所以，把公益机构的组织文化建设这个问题提出来，倡导整个行业进行讨论是很有需要的。通过这样一种行业性的讨论，会造成一种反作用力，这种反作用力会影响到每一个公益机构，促使它们反思自己的机构文化建设。

而如果具体到整个公益行业能够为基金会的组织文化建设提供哪些方面的支持，我认为是“倒逼”改革。

基金会汇集了比较多的社会资源和社会精英，它在公益生态中的核心作用，一个是提供资源，一个是成为社会创新的发动机。但是，现在，基金会在中国整个公益生态中的定位是不清楚的，甚至根本没有发挥正面的作用。基金会在美国每年为公益行业提供13%的资金来源，而中国的基金会占有了公益行业90%的捐款；美国的基金会是“撒钱”的，中国的基金会是“吸金”的；美国操作型基金会占比只有百分之四点三，但在中国占比99%。我最近提了一个说法，叫“重建公益行业的供应链生态圈”，针对的就是这个问题。

所以，如果说整个公益行业要对基金会组织文化建设有所贡献的话，我认为应该要有颠覆性，就是说，要促使基金会进行反思，重新找到自己的方向，知道自己应该做什么，与草根NGO确立优势互补、合作共赢的关系。这意味着，整个中国的基金会行业需要生态重建。这个事情是对整个中国基金会组织文化建设的一个重大的挑战。

来源： 爱德传一基金公众号